„Nur 56% der Befragten halten die Funktion Marketing innerhalb ihres Unternehmens für klar definiert“, so Petra Hazenberg, Consulting Partnerin bei Deloitte Luxemburg und verantwortlich für den Bereich ‚Customer and Market Strategy‘.

Die unter 45 Unternehmen durchgeführte Umfrage befasst sich mit der Messung der Marketing Effizienz über ihre gesamte Wertschöpfungskette hinweg: von der Definition der Strategie über die Planung und operative Umsetzung der verschiedenen Aktionen und bis hin zur Berechnung des Return on Investment.

Die wichtigsten Erkenntnisse der Studie:

• Die Marketingabteilung– eine Schlüsselfunktion für die Unterstützung der Unternehmensstrategie in Luxemburg

80% der Marketingleiter sind der Meinung, dass ihre Marketingstrategie auf die Strategie ihrer Unternehmen ausgerichtet ist, und 72% geben an, dass ihre Unternehmensleitungen diese Ausrichtung unterstützen. Dennoch glaubt nur die Hälfte von ihnen, dass die Mitglieder ihres Unternehmens die Bedeutung des Marketings richtig einschätzen und die technologischen Bedingungen verstehen, die für die Umsetzung ihrer Strategie erforderlich sind. „Die Marketingabteilung wird in luxemburger Unternehmen in der Regel als eine Schlüsselfunktion betrachtet, auch wenn man noch weit vom ‚marketing centric‘-Modell entfernt ist, das in Unternehmen des Massenkonsumgütersektors entwickelt und allgemein angewendet wird und bei dem die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens vom Input des Marketings geleitet wird“, erläutert Petra Hazenberg.

• Zu verbessernde Bereiche: Projektsteuerung und Zusammenarbeit zwischen Abteilungen

Sowohl innerhalb der Marketingabteilung als auch im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen des Unternehmenszeigt die Studie Mängel bei der Projektsteuerung auf. Innerhalb der Marketingabteilung ist nur die Hälfte der Marketingleiter der Meinung, dass die Rollen und Verantwortlichkeiten bei der Planung von Projekten klar definiert sind. Ebenso wenig optimal sind auch die Interaktionen zwischen der Funktion Marketing und den anderen Abteilungen. Nur 20% der Chief Marketing Officers (CMOs) glauben, dass das Marketing in regelmäßiger Abstimmung mit den Abteilungen IT, HR und Finanzen arbeitet. „Dieser Prozentsatz steigt jedoch auf 61%, wenn es um die Koordination mit dem Vertrieb geht“, ergänzt Julie Marizien, Senior Consultant des Bereichs ‚Customer and Market Strategy‘.

Welche Hindernisse stehen der Einrichtung einer Steuerung, die für alle Abteilungen funktioniert, im Wege? Laut der Studie kann dies mit einem Mangel an einer Unternehmenskultur der Datenmessung und des Datenaustauschs zusammenhängen. Denn zwei Drittel der befragten CMOs haben noch keine Key Performance Indicators (KPI) als Hilfsmittel für das Management ihrer Aktivitäten erstellt und sind der Meinung, dass die Daten innerhalb des Unternehmens nicht gemeinsam genutzt werden.

• Der Prozess der Messung von Marketingleistungen: Luxemburg kann es besser machen

Ganz allgemein mangelt es den luxemburger Unternehmen an Reife im Hinblick auf die Messung der Leistung ihrer Marketingaktionen, insbesondere bezüglich des Return on Investment. Die grundlegenden Prozesse der Leistungsmessung sind in den luxemburger Unternehmen nicht hinreichend verankert. Wertvolle Indikatoren wie die Kundenakquisitionsrate und die Kundenbindungsrate werden nur von der Hälfte der Befragten als effizient eingestuft (während dieser Anteil europaweit beispielsweise bei 70% liegt). Darüber hinaus räumen die Hälfte der Marketingleiter ein, dass sie noch keine Automatismen bei der Bewertung des Return on Investment des Marketings integriert haben, insbesondere nicht für Medieninvestitionen. Weniger als die Hälfte der Befragten ist der Meinung, dass ihr Unternehmen seine Aktionen in den traditionellen Medien effizient evaluiert (gegenüber 60% in Europa).

• Die Messung des Return on Investment muss automatisiert und formalisiert und im Kern des Unternehmens verankert werden

„In einer Zeit, in der Marketingbudgets unter Druck stehen, spielt die Einrichtung einer Kultur der Leistungsmessung in der Marketingabteilung eine vorrangige Rolle, um Erfolge hervorzuheben und die Notwendigkeit, in sie zu investieren, zu verdeutlichen“, sagt Julie Marizien. „Viele Unternehmen in Europa greifen immer mehr auf Hilfsmittel des ‚Campaign Management‘ zurück, mit denen sich die Generierung und die Analyse der Ergebnisse von Marketingaktivitäten automatisieren lassen“.

Die Studie hält den luxemburger Unternehmen außerdem einen allgemeinen Mangel an Kommunikation von Marketingergebnissen gegenüber der Direktion vor. 50% der Befragten bestätigen, dass sie keine angemessenen Ressourcen zum Analysieren der Effizienz ihrer Marketingaktionen zur Verfügung stellen, und nur 39% der Studienteilnehmer teilen die Ergebnisse ihrer Aktionen regelmäßig dem Verwaltungsrat mit. Dieser Mangel an Leistungskontrolle und Reporting hat einen negativen Einfluss auf die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen. Denn nur 42% der Befragten geben an, dass sie die Ergebnisse vergangener Aktionen bei der Planung ihrer künftigen Aktivitäten berücksichtigen.

Hier hebt sich nur der Finanzsektor mit einer Marketingstrategie ab, die sich stärker auf die Messung von Daten aus früheren Aktionen stützt. Dies trifft auf 66% der Marketingleiter des Finanzsektors zu, während diese Zahl für die Marketingleiter aller Sektoren zusammen bei nur 37% liegt.

„Obwohl das Marketing in Luxemburg als eine entscheidende Funktion für die Unterstützung der Unternehmensstrategie betrachtet wird, muss diese Funktion ihre organisatorischen und analytischen Fähigkeiten noch verbessern, um ihre Bedeutung innerhalb des Unternehmens zu belegen“, so das Fazit von Petra Hazenberg.

Die vollständige Studie über die Messung der Effizienz des Marketings der luxemburger Unternehmen steht auf der Website von Deloitte Luxemburg zur Verfügung unter http://www.deloitte.com/lu/survey/marketing-effectiveness-survey