C’est la conclusion générale du rapport publié conjointement ce mois-ci par Deloitte et l’EFMA et intitulé Wealth management and Private Banking – Connecting with clients and reinventing the value proposition. Il se fonde sur les résultats d’une enquête menée auprès de 60 dirigeants travaillant au sein d’institutions de gestion de patrimoine, de family offices et de banques privées dans 26 pays.

L’enquête indique que les principales priorités stratégiques des gestionnaires de fortune sont la transition numérique, la refonte de la fonction du conseil et la mise en place de services sur mesure. « Nous pensons que le secteur doit s’atteler à relever le défi de redéfinir ses offres de valeur, allant des offres de produits et de services à l’utilisation des canaux numériques en passant par le rôle du responsable des relations client », explique Benjamin Collette, Partner chez Deloitte Luxembourg, Global Investment Management Consulting Leader et EMEA Wealth Management & Private Banking Co-Leader.

Changements significatifs
Ces dernières années ont été marquées par une évolution considérable du secteur de la gestion de patrimoine et des banques privées. Le renforcement de la réglementation et les exigences en matière de transparence fiscale adoptés à la suite de la crise financière ont provoqué une importante évolution en matière de gestion de fortune, passant d’offshore à onshore. En outre, les acteurs des marchés émergents ciblent les marchés développés, tandis que ces derniers vont chercher la croissance en dehors de leurs marchés intérieurs.

L’enquête confirme la poursuite de l’évolution économique, réglementaire et technologique du secteur de la gestion de patrimoine et des banques privées et indique que les acteurs sont fortement incités à repenser leurs modèles commerciaux et leurs offres de valeur.

Aller au-delà du portefeuille de placements
La crise financière a rendu les clients plus sensibles aux risques et, par conséquent, la demande en matière de transparence quant à l’exposition aux risques et vis-à-vis des produits et des services augmente. Par ailleurs, face à des attentes de plus en plus sophistiquées de la part des clients, il n’est plus envisageable de se contenter d’offres standardisées et d’approches centrées sur les produits, même si elles demeurent essentielles à une gestion efficace des coûts. Désormais, les gestionnaires de patrimoine se doivent de fournir des solutions qui vont au-delà du portefeuille de placements, en tenant compte des préférences personnelles des clients et de leurs besoins à chaque étape de leur vie.

Quant à la transition numérique, elle renforce la remise en cause du modèle de gestion de fortune traditionnel. Si l’étude confirme que les interactions en personne continuent d’être au cœur du développement des relations, elle montre également que les clients attendent des gestionnaires de patrimoine qu’ils s’appuient davantage sur les multiples canaux numériques qui s’offrent à eux. La voie vers la numérisation des activités n’est pas toute tracée et il en va de même pour sa mise en œuvre et son intégration dans les infrastructures existantes.

Les responsables des relations clients généralistes doivent devenir des experts techniques
Pour être capables de fournir les services proposés par l’institution, les responsables des relations client devront disposer d’une expertise technique plus pointue en matière d’ingénierie patrimoniale. Ainsi, les relations client sont susceptibles de s’axer davantage sur les services et moins sur les produits d’investissements.
« Les responsables des relations client devront adapter leur expertise et adopter un nouveau rôle, celui d’assembleurs de compétences, en agissant comme une interface entre le client et les services les plus pertinents du gestionnaire de patrimoine », ajoute Benjamin Collette.

Les exigences des clients et les évolutions réglementaires telles que la MiFID II en Europe pousseront les modèles de tarification à évoluer, passant des formules traditionnelles fondées sur les transactions ou les actifs à des tarifications basées sur la valeur, comprenant des frais de conseils et des commissions de performance. À l’avenir, la qualité, la valeur et l’utilisation des services fournis doivent se traduire en tarifs, en tenant compte des besoins, des comportements des différents segments de la clientèle et de leur perception de la valeur.
Les gestionnaires de fortune doivent trouver de nouvelles voies de valorisation au travers de services tels que la structuration du patrimoine et la gestion du cycle de vie, les fonctions de reporting évoluées, les déclarations et les demandes de remboursement d’impôt et le soutien aux investisseurs sur de multiples supports.

Pour télécharger le rapport Wealth management and Private Banking – Connecting with clients and reinventing the value proposition élaboré conjointement par Deloitte et l’EFMA, cliquez ici
http://www.deloitte.com/lu/wealth-management-survey