Vor über 100 Teilnehmern diskutierten die Referenten beim ersten Private Equity (PE) Symposium von Deloitte Luxembourg Fragen zu den Markttrends von 2014 sowie den Ergebnissen der Umfrage von Deloitte Luxemburg bezüglich des lokalen Marktes.

Hauptredner Alexandre Prost-Gargoz, Partner bei Deloitte Luxemburg, George Hübner, HEC Management School, Richard Butler, Partner der ESO Capital Group, und Claude Rosevegue, Partner bei APAX in Frankreich, teilten hier ihre Ansichten über einige der während der Konferenz diskutierten Herausforderungen mit.

Welchen Herausforderungen und Chancen sieht sich die Private-Equity-Branche dieses Jahr in erster Linie gegenüber?
Alexandre Prost-Gargoz, Partner bei Deloitte Luxemburg: „Luxemburg ist eine der wichtigsten Gerichtsbarkeiten für eingehende Private-Equity-Anlagen in Europa und spielt durch sein Angebot von Strukturen für gemeinsame Anlagen eine zentrale Rolle für institutionelle Anleger. Diese Anleger möchten vermehrt in Private Equity mit einer starken europäischen Ausrichtung anlegen. Gleichzeitig hat Luxemburg die Möglichkeiten für Private-Equity-Fonds durch die Auflegung einer überarbeiteten Version der Kommanditgesellschaft und eine pragmatische Umsetzung der Infrastrukturangebote (AIFMD) erweitert. Allen Anzeichen nach zu urteilen sind die Aussichten für das Geschäftspotenzial in Luxemburg also deutlich positiv. Allerdings war der Wettbewerb in Europa noch nie so hart wie heute: viele Länder beanspruchen jetzt ihren Löwenanteil und kämpfen um Infrastrukturangebote (AIFMD) oder streiten sich um Steuern (dies gilt nicht nur für Luxemburg, da auch Belgien, Irland, die Niederlande und Großbritannien ins Scheinwerferlicht gerückt sind). Daher müssen wir nah an unseren Kunden bleiben und weiterhin außerordentlich professionell und besonders beweglich reagieren, um die Markterwartungen vorauszusehen."

Wie kann die Finanzierung von Venture Capital (VC) effizienter gestaltet werden, öffentlich oder privat?
George Hübner, HEC Management School: „Laut einer Auswahl von 515 Unternehmen, die von 1998 bis 2007 von uns untersucht wurden, ist die Deckung von VC alleine keine ausreichende Bedingung dafür, dass Eingaben (= Produktionsfaktoren) schnell und effizient in Ergebnisse (= Mehrwert) umgewandelt werden. Nichtsdestotrotz scheint privates VC kurzfristige Effizienz zu schaffen, während öffentliches VC im Durchschnitt schlechter abschneidet als nicht VC-finanzierte Unternehmen. Das bestätigt ihre Standardbehauptung, dass es nicht in ihrer Absicht läge, kurzfristige Werte zu schaffen. Bislang trägt dieses Phänomen jedoch auch nicht zu ihrem Ziel bei, neue Arbeitsplätze entstehen zu lassen. Wahrscheinlich könnten wir in den Genuss eines doppelten Vorteils kommen, wenn staatliche Stellen, soweit sie denn eingreifen möchten, die in der VC-Branche üblichen äußerst strengen und unbeliebten Standards der Unternehmensführung übernehmen, dabei allerdings ihre ausgleichende (antizyklische) Rolle bei der Unterstützung der Wirtschaft in Zeiten konjunktureller Verlangsamung anerkennen würden: privates VC steht dieser Position für gewöhnlich zurückhaltend gegenüber."

Wie denken Sie über die folgende Aussage: Der Unterschied zwischen Gewinn und Cashflow? Das ist oftmals derjenige zwischen Erfolg und Bankrott.
Richard Butler, Partner der ESO Capital Group: „Meiner Ansicht nach ist Gewinn ein langfristiges Ziel und etwas, wonach wir alle streben. Letztendlich erzielen wir nur durch die Erzielung guter Gewinne einen gewissen Wohlstand. Cashflow hingegen ist das, was das Ganze am Laufen hält. Man kann ein paar Jahre ohne Gewinne auskommen, aber mangelnder Cashflow wird einem das Genick brechen, ungeachtet der Rentabilität. Was die Rentabilität unterstützt, kann für den Cashflow das genaue Gegenteil bewirken. Daher ist es entscheidend, das eine niemals losgelöst vom anderen zu betrachten."

Claude Rosevegue, Partner bei APAX in Frankreich:„Diese Aussage kann im PE-Geschäft als ,Geld regiert die Welt' übersetzt werden.
Das bedeutet, vorauszusagen:

1. welche Mittel erzeugt oder verbraucht werden und diese entsprechend zu analysieren.
2. wie erfolgreich der Bedarf an Betriebsmitteln optimiert wird.
3. wie erfolgreich Anlagen investiert und finanziert werden.
4. wie erfolgreich Sie mit Ihren Finanzpartnern kommunizieren.

Ein Unternehmen und insbesondere sein CEO muss natürlich den Gewinn und Verlust (GuV) überwachen, nicht zuletzt aber auch die Bilanz und somit den Cashflow.
Barmittel wachstumsstarker Unternehmen sind oftmals stärker gefährdet als die anderer, da diese Unternehmen unter Umständen nicht vorhersehen können, wie schnell ihre Ausgaben im Vergleich zu den Mittelzuflüssen zunehmen.
Start-ups sind ebenfalls gefährdet, wenn sie ihren Barmittelverbrauch und zukünftigen Finanzierungsbedarf falsch berechnen.
Ein Budget muss daher stets eine monatliche GuV nebst einer monatlichen Bilanz und Kapitalflussrechnung enthalten. Und diese müssen in jedem Fall übereinstimmen!
Neben der GuV muss sich das Management auf den Bedarf an Betriebskapital konzentrieren: Zahlungseingänge, Zahlungsbedingungen für Lieferanten, Bestandsverwaltung. Und die Anlagen und deren Finanzierung dürfen natürlich die verfügbaren Barmittel nicht übersteigen.
Schließlich denke ich, dass es äußerst wichtig für ein Unternehmen ist, dass die Kommunikation mit seinen Finanzpartnern stimmt: Equity-Sponsoren, Banken, Kreditversicherer. Dazu gehört die Bereitstellung zeitnaher und korrekter Informationen, auch um schlechte Nachrichten vorwegnehmen zu können. Ein Unternehmen muss Vertrauen schaffen. Auch wenn die Nachrichten nicht so gut sind wie erwartet, werden die Finanzpartner bereit sein, das Geschäft zu unterstützen, sofern sie früh genug im Vorfeld der Krise informiert wurden und dem Management vertrauen."

Eine Umfrage von Deloitte Luxemburg über den lokalen Private-Equity-Markt, die beim Symposium veröffentlicht wurde, ergab, dass die örtlichen Dienstleister PE als strategische Aktivität für ihre Organisation betrachten, deren harter Wettbewerb sich derzeit allerdings auf spezialisierte, wertschöpfende Dienstleistungen, ein globales Dienstleistungsangebot, Gebühren und die allgemeine Qualität der Dienstleistungen verlegt.
Darüber hinaus haben von weltweiten Unternehmen geforderte grenzüberschreitende und in mehreren Gerichtsbarkeiten geltende Dienstleistungsangebote die Vermögensdienstleister dazu veranlasst, Betriebsmodelle mit Kompetenzzentren in aller Welt zu errichten, wobei die weltweiten Unternehmen stärker in die Kapitalschöpfung involviert sind und eine noch engere gemeinsame Zusammenarbeit mit den Vermögensdienstleistern wünschen.